Why Ceos Fail: The 11 Behaviors That Can Derail Your Climb to the Top--And How to Manage Them
Why Ceos Fail: The 11 Behaviors That Can Derail Your Climb to the Top--And How to Manage Them
If any of the following behaviors sound like you or someone you work with, beware In Why CEOs Fail, David L. Dotlich and Peter C. Cairo describe the most common characteristics of derailed top executives and how you can avoid them: Arrogance--you think that you're right, and everyone else is wrong. Melodrama--you need to be the center of attention. Volatility--you're subject to mood swings. Excessive Caution--you're afraid to make decisions. Habitual Distrust--you focus on the negatives. Aloofness --you're disengaged and disconnected. Mischievousness--you believe that rules are made to be broken. Eccentricity--you try to be different just for the sake of it. Passive Resistance--what you say is not what you really believe. Perfectionism--you get the little things right and the big things wrong. Eagerness to Please--you try to win the popularity contest.
F hrungskr fte in Unternehmen wollen erfolgreich sein. Doch nicht selten sabotieren sie ihren Erfolg, weil sie zu bestimmten negativen Verhaltensweisen neigen - den sog. 11 Tods nden.
Obwohl dieselben Verhaltensweisen sie in gewissem Ma e in diese F hrungsposition gebracht haben m gen, k nnen sie ab einem bestimmten Zeitpunkt negativ, ja zerst rerisch werden.
Why CEOs Fail ist ein praktischer Leitfaden, wie man diese 11 Tods nden vermeidet.
Die Autoren - beide Psychologen und erfahrene Coaches mit internationaler Klientel - erl utern hier in kurzen, bersichtlichen Kapiteln die 11 Tods nden am Beispiel von zahlreichen pikanten Geschichten und lehrreichen Anekdoten aus ihrer t glichen Beratungspraxis.
berzeugend, direkt und pr zise auf den Punkt gebracht
Mit einem Vorwort von Ram Charan, dem Mitautor des Mega-Bestsellers Execution.
Why CEOs Fail - Eine fesselnde und inspirierende Lekt re, wie man die typischen Verhaltensfehler meidet und als F hrungskraft erfolgreich ist.
F hrungskr fte in Unternehmen wollen erfolgreich sein. Doch nicht selten sabotieren sie ihren Erfolg, weil sie zu bestimmten negativen Verhaltensweisen neigen - den sog. 11 Tods nden.
Obwohl dieselben Verhaltensweisen sie in gewissem Ma e in diese F hrungsposition gebracht haben m gen, k nnen sie ab einem bestimmten Zeitpunkt negativ, ja zerst rerisch werden.
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If any of the following behaviors sound like you or someone you work with, beware In Why CEOs Fail, David L. Dotlich and Peter C. Cairo describe the most common characteristics of derailed top executives and how you can avoid them: Arrogance--you think that you're right, and everyone else is wrong. Melodrama--you need to be the center of attention. Volatility--you're subject to mood swings. Excessive Caution--you're afraid to make decisions. Habitual Distrust--you focus on the negatives. Aloofness --you're disengaged and disconnected. Mischievousness--you believe that rules are made to be broken. Eccentricity--you try to be different just for the sake of it. Passive Resistance--what you say is not what you really believe. Perfectionism--you get the little things right and the big things wrong. Eagerness to Please--you try to win the popularity contest.
F hrungskr fte in Unternehmen wollen erfolgreich sein. Doch nicht selten sabotieren sie ihren Erfolg, weil sie zu bestimmten negativen Verhaltensweisen neigen - den sog. 11 Tods nden.
Obwohl dieselben Verhaltensweisen sie in gewissem Ma e in diese F hrungsposition gebracht haben m gen, k nnen sie ab einem bestimmten Zeitpunkt negativ, ja zerst rerisch werden.
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berzeugend, direkt und pr zise auf den Punkt gebracht
Mit einem Vorwort von Ram Charan, dem Mitautor des Mega-Bestsellers Execution.
Why CEOs Fail - Eine fesselnde und inspirierende Lekt re, wie man die typischen Verhaltensfehler meidet und als F hrungskraft erfolgreich ist.
F hrungskr fte in Unternehmen wollen erfolgreich sein. Doch nicht selten sabotieren sie ihren Erfolg, weil sie zu bestimmten negativen Verhaltensweisen neigen - den sog. 11 Tods nden.
Obwohl dieselben Verhaltensweisen sie in gewissem Ma e in diese F hrungsposition gebracht haben m gen, k nnen sie ab einem bestimmten Zeitpunkt negativ, ja zerst rerisch werden.
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