Los grandes principios de Kahneman sobre la toma de decisiones y los factores que influyen en el xito. Las evidencias son inquietantes: la mayor a de las grandes iniciativas de negocios no rinden fruto. Seg n los economistas, los malos resultados son una consecuencia inevitable del hecho de que las empresas corran riesgos racionales en situaciones inciertas. Sin embargo, tras analizarlo desde la psicolog a, los autores consideran que ese fracaso es consecuencia de una toma de decisiones basada en un optimismo ilusorio en lugar de en una valoraci n racional de ganancias, p rdidas y probabilidades. Los sesgos cognitivos y las presiones organizativas que se hallan en el origen de ese exceso de optimismo son omnipresentes, pero sus efectos pueden atenuarse. Complementando los procesos tradicionales de previsi n con el an lisis de iniciativas an logas finalizadas con anterioridad, los directivos pueden discernir de manera mucho m s precisa el desenlace probable de un proyecto. Esa visi n externa es un ba o de realidad que reduce las probabilidades de que una empresa se embarque en una inversi n de tiempo y dinero desastrosa. Los IMPRESCINDIBLES de Conecta, en colaboraci n con Harvard Business Review, permiten acceder a las grandes ideas de los autores de referencia que inspiran a directivos y profesionales. Este volumen re ne los textos La falsa ilusi n del xito , de Daniel Kahneman y Dan Lovallo, y Antes de tomar una gran decisi n , de Kahneman, Lovallo y Olivier Sibony. ENGLISH DESCRIPTION Kahneman's profound principles about decision making and the factors that influence success. The evidence is disconcerting: most large business initiatives do not bear fruit. According to economists, the bad results are a consequence of the inevitable fact that businesses take rational risks in uncertain situations. Nevertheless, after analyzing the psychology, the authors consider that this failure is a due to making a decision based on illusory optimism instead of a rational assessment of earnings, losses, and probabilities. Cognitive biases and organizational pressures that are at the origin of this excess of optimism are ubiquitous, but their effects can be lessened. By complementing the traditional forecasting processes with the analysis of similar initiatives completed previously, managers can discern in a much more precise way the probable outcome of a project. This "external vision" is a dose of reality that reduces the chances of a company embarking on a